国内钢铁行业进入“冰河期”，市场形势千变万化，用户要求不断提升，同行竞争愈发激烈。身处京津冀地区的宝钢加工单元如何继续发挥各自优势，适应用户要求，占据市场一片天地，成为摆在宝钢国际天津宝钢、天津宝井面前的一大课题。

天津宝钢、天津宝井分别于2006年和2011年建立，两家公司相距50千米，由于各自业务和设备的局限性，很难独当一面完成用户服务需求，这给该区域的用户带来诸多不利，也影响了彼此业务发展和宝钢在该地区的影响力。2014年9月，宝钢国际从全面提升宝钢在京津冀地区竞争力出发，批准天津宝钢、天津宝井两家公司实行一体化运作，在符合公司法要求的基础上，财务报表保持两个独立法人，经营管理体现为一个实体公司、两个工厂，一套领导班子，在组织机构、岗位人员、市场客户、信用管理、制度流程、绩效考核等方面全面开展同城一体化运营。天津一体化公司根据用户属性成立六个营销小组以及拼焊和落料两个虚拟团队，统一协调重点产品的市场拓展和用户服务。经过整合，部门设置由原来的4+4个调整为6个。

实施一体化运营一年多来，天津一体化公司综合竞争优势显现，劳动效率和经营业绩大幅提升，人均加工配送量同比提升65%，加工配送总量同比提升70%，实现“1+1”大于2的成效。

发挥优势服务能力提升

天津某日系汽车合资企业是宝钢汽车板的重要战略用户，是天津地区贸易合作规模最大的合资汽车厂。2008年天津宝钢成为该车企的集采供应商，但业务规模一直做不大。通过一体化经营，其区位优势和设备优势得以充分发挥，在该车企先后发包的新RAV4、威驰和卡罗拉等车型上，接连拿下了较大份额的订单，使配送业务规模比前期增加了20倍，一跃成为该车企的主要集采供应商。在加强配送业务的同时，天津一体化公司还制订个性化服务举措，进一步为其开展成本优化活动，进而成功获取月均数千吨的来料加工订单。

为了进一步加强零部件产品的品质和成本管理，该车企向天津宝钢提出对配套厂钢材推行集中采购的管理需求。对此，天津一体化公司快速响应，向其推荐输出多维度、多层次的管理经验和管控流程，并协助该车企率先在H8新车型上成功实现了配套厂钢材100%集中采购，为汽车商实现降本。受此触动，该车企在现产各主力车型配套件采购环节全面推进集采配送，并将天津一体化公司确定为宝钢产品的集采配送平台。截至2015年底，其配套厂在天津一体化公司年集采业务规模达到了数万吨。

以前，北京一家汽车企业集团主要采购某钢厂材料。天津一体化公司运行后，将其列为“二次创业”的重要潜在用户。在宝钢汽车板销售部和宝钢北方公司的协同下，营销团队加强对该集团业务的跟踪，重点瞄准新车型、新业务的“双新”跟踪力度。功夫不负有心人。2015年天津一体化公司的持续跟踪终于结出了果实——协助该集团欧系合资企业实现配套厂钢材的集中采购和激光拼焊业务配送、该集团自主品牌车企某新车型实现原卷配送服务、该集团乘用车事业部某新车型实现落料业务来料加工合作。今年，天津一体化公司预计该集团业务规模将达到数万吨。

流程再造提升管理效率

实施一体化运作，业务量和幅度增大，全配送业务和集中采购业务的逐步拓展，几十家用户零件数新增上千，管理面临巨大挑战。如何提高工作效率，改变现有的业务流程成为团队关注的焦点。天津一体化公司团队反复研讨决定重新再造加工中心订单业务流程，使之从原来的“纵向”管理转换到“纵+横”管理，从原来的“全流程单人作战、负责多家用户”转换到“整体业务分段负责、团队协同”业务模式。经过策划，将业务流程划分为四阶段，即订单导入、转化产出、发货、对账结算，这四个阶段分别对应四个岗位即接单岗、计划岗、发货岗和结算岗。确定好流程再造的岗位划分后，根据现有人员的能力素质特点进行分析、认定并定岗。经过细致缜密的设计、循序渐进的推进，历时五个月，于2015年二季度全面完成了稳定客户流程再造工作。

此后，天津一体化公司针对大家公认的只用零件数和业务性质很难衡量业务员工作量的问题，又根据新的岗位设置创造性地设计研发了劳动效率模型，即核算业务员工作量的新模式——“α×β”。α是系统操作部分，β是服务对应客户的难易程度，相乘得出分岗位业务员劳动量积分。全新劳动效率模型激发了员工的工作热情，大家开始争先恐后地“要活儿、要加量”，在内部形成良性竞争的工作氛围。流程再造使得工作效率得以提升，风险大幅降低，团队协作能力显著增强；而劳动效率模型的建立使得业务员干多干少一目了然，激发出员工的工作热情。以前，两家公司业务员为完成业务几乎每月要加班，如今，在业务员人数减少情况下，也不需要加班了。而且，人均业务量提升了5000余吨，效率提升高达24%。

夯实管理落实降本增效

确保一体化高质量运营，必须推行精益生产。一体化运行后，公司管理团队针对现有剪板、纵横切、拼焊、落料等作业特点，设立“价值流分析”“七大浪费”“快速换模”和“现场合理布局”等模块分析，开展了现场改善活动。例如落料机组压机部位安装自动计时器，同时辨识并建立正常与非正常停机的时间类别和内容，每周统计压机有效作业时间和正常与不正常停机时间的占比状况，并聚焦于减少不正常停机和正常停机时间展开系统改善，从而持续提升增值作业时间，减少非增值浪费时间。通过改善，落料机组有效作业率提升了4.7%，同时厂内小时产量、人均产出指标较上年分别提升了12.8%、7.8%。

降低运营成本是制造行业永恒的课题，更是生产部门核心的任务和目标。2015年天津一体化管理团队策划开展了以“走入现场、辨识浪费”为主题的系列活动，通过系列活动推进，公司年度节省费用支出约130万元，消除间接浪费增加收益约220万元，成绩显著。针对设备故障、人员流失、员工技能不足、生产用辅助设施及工器具短缺等问题，天津一体化公司推行生产管理模块的一体化运行，最大程度地发挥了设备、工艺、操作及相关生产要素、信息资源的协同与共享，将相互借鉴、取长补短的互助模式执行落地，保证了两个现场优势递增、弱势递减的良性发展。一体化运营后，原有两加工中心加工总量增幅同比分别达到13.5%和55.7%，创了历史新高。

满足需求筑智慧供应链平台

近年，国内有一家自主品牌汽车企业发展迅速，宝钢给该车企的钢材供应量也在逐年攀升。为了适应其发展，该车企从内部管理到外部供应商协作，都提出了更高的要求。针对新管理要求，在宝钢北方公司的带领下，天津一体化公司参与创建客户智慧供应链平台，实施智慧配送+智慧制造服务。

智慧制造阶段，实现根据用户产量计划及库存信息变化拉动订货、制造及发运需求；依据标准化周期（订货、制造、出厂、在途、配送周期）及安全库存值设定订货模型，实现分周订货。智慧配送阶段，依据用户日生产计划需求及变化，及时触发配送作业，实现智能选卷、质量判定在线传递、吊装及装车发运；在该车企的天津工厂内依据冲压计划实现自动转换落料计划及卷料需求计划，生产用料自动配卷。同时实现用户生产计划及卷料需求配送计划执行过程的可视化作业监控及异常预警，以及用户计划变化、货物拒收、退料的应急响应处理。

此外，天津一体化公司的服务为该车企现场实现全新体验，包括一站式采购管家服务、全流程信息可视化管理，供应链效率得到大幅提升，供应链成本得到有效降低，并切实体现宝钢保供承诺的兑现。