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今年第2季度以来，铁矿石、焦炭等原材料价格下行，钢铁企业的成本压力比一季度有所缓解。然而，由于财务费用持续增长，大幅吞噬了钢企的经济效益，钢铁企业的经营状况仍然艰难。
“企业管理的核心是财务管理，财务管理的重心在资金管理。资金是企业的‘血液’，资金活，生产经营就活，资金沉淀或流失，将给企业带来严重的伤害和巨大的损失。所以，提高资金的营运效益是财务管理的首要任务。”陕西钢铁集团龙门钢铁集团公司董事长、总经理董银师始终强调。
龙钢从降低显性财务费用到控制隐性财务费用，双线并进，确保资金链的安全，成效显著。2014年，龙钢减少对外融资2.5亿元，节约融资费用700万元；龙钢财务费用实际发生额未超出年度控制进度标准，季度环比呈下降趋势，当年12月末累计发生财务费用为年度预算的66.93%。
优化融资结构融资选择多样化
“央行降准降息后，货币信贷有所放松，社会融资规模也呈现扩大的迹象，但实体经济中始终存在融资难、融资贵的现象，在作为压缩类产业的钢铁行业中体现得淋漓尽致，优化融资结构是企业降低运营成本的重要途径之一，也是经济结构调整与转型升级的必然要求。”龙钢总会计师严鹏霄说。
在优化融资结构方面，龙钢在确保正常资金收付的情况下，结合钢企融资困难的现状，主动和多家金融机构谈判，抓大放小，深化与银行的战略性合作，充分利用银行产品的多样性，以融资成本最低为原则，有效实施组合方式融资：如果融资资本是用于企业流动资产的，由于周期短、易于变现、所需补充数额较小，就选择短期的商业信用、短期贷款；如果是用于购置固定资产，由于资金数额大、占用时间相对较长，则选择长期贷款。龙钢会优先选择融资成本最低的融资渠道，与合作方共赢发展。
同时，龙钢持续加大上下游渠道合作关系，拓宽供销渠道融资，通过押汇等方式为钢铁主业战略管控提供资金保障，不断优化融资结构，降低融资成本。2013年，龙钢利用保证金差异，压缩保证金金额9500万元，全年节约财务费用314万元；拓展低成本融资渠道，下半年共置换高成本补偿贸易融资等4.6亿元，节约财务费用524.4万元；合理调配融资还款置换顺序，并充分利用各银行融资到期还款的时间差和空间差，减少贴现4.2亿元，节约贴现利息1360万元。2014年，龙钢集团减少对外融资总量2.5亿元，节约融资费用700万元，进一步盘活存量资产，提升运营质量。
关注贴现利率调整收付款政策
目前，在钢铁产品贸易流通中的银行承兑汇票量远远大于现款结算量，收取银行承兑汇票的加价政策是影响产品售价和控制隐形财务费用的重要因素。因此，及时关注金融市场票据贴现利率，适时调整结算方式和加减价政策，可以有效控制采购成本，提高产品售价，从源头控制财务费用发生的可能性，进而降低财务费用。
“打比方说，若客户用银行承兑购买钢材，承兑贴现每吨增加70元。反过来看，如果收客户的承兑，到银行兑现，期间将产生费用70元；如果现金交易，降低60元价格给客户，拿到现金的成本还降低了10元。现在各个钢企都是这样做的。”龙钢集团财务部长刘志懿说，“我们的做法是与银行实时对接，及时掌握每天的贴现利率，并建立相应的数据库，对贴现利率的走势进行分析；适时与营销管控中心联动出台同期收付款加减价政策，放权各操作实体以不高于或不低于同期政策的要求，实施灵活的销售或采购收付款，实现销售利润的最大化或采购成本的最小化，这将从源头上控制财务费用的增加。”
通过统筹票据出票和付款时间差，2013年全年，龙钢调节置换了3个月承兑汇票支付货款4亿元，按同期贴现利率核算，降低采购成本660余万元。
立足资金管理“蚊子再小也是肉”
龙钢强化财务管理的重心是资金管理，积极寻找应对企业转型资金链安全和财务费用降低的良策。
为降低财务费用，龙钢集团主要采取了7个方面举措：
一是每月召开资金平衡会，明确资金的收回责任，量入为出地保证资金支付，重点加大应收和预付账款的跟踪管理，特别是对应收款项进行全面排查和清理，落实清欠责任，加快资金流速，截至2015年第二季度末，龙钢已回收资金3.5亿元，取得显著成效；二是实施资金高度集中管理，盘活存量资金，减少向金融机构的借款额和贴现额，从全局上降低财务费用；三是进一步加大银行账户清理力度，提高资金管理水平，减少资金沉淀，在保证正常融资银行账户情况下，清理闲置银行账户，盘活一切账户闲散资金；四是规范日常资金运营管理，强化资金管理对业务运作的导向作用，精心谋划减少持有资金；五是加大现款交易力度，促进大宗物资交易资金实时到账，提升资金流速；六是加强日常管理统计，提高融资谈判能力，在与银行合作时充分沟通比价，借势商定融资产品和利率，力求融资成本最低；七是精心利用资金闲置的碎片时间，增加理财收益。
“理财收益虽然不多，但是蚊子再小也是肉，我们平时开展业务，就算在集团自己的禹龙国际、禹龙晨昇、禹龙之星等酒店也都舍不得花费。”龙钢集团财务部的工作人员认真地说：“管钱的人更知道心疼钱！”
财务也要转型财务与业务实现一体化
谈到转型，严鹏霄认为，财务人员要转变工作的方式方法，企业要辅导业务人员懂财务，要唤起其他员工的经营意识。信息化建设工作也必须全员参与，借助信息系统，不仅可以降低人员收集统计大量信息的劳动强度，还可以建立起市场快速反应机制，在真实、可靠、及时、完整的财务业务信息支持下，可倒推钢材价格、追溯成本等，为经营决策提供强有力而迅捷的支撑。
刘志懿也表示：“财务人员要善管理，跳出财务思维思考企业管理问题，这样才能把生产经营和财务管理联系起来；要懂市场，站在财务的角度看市场的变化，这才能促进财务管理与市场操作的融合，才能发挥资金使用的系统效能，真正实现从核算型财务向价值管理型财务转变。”
近年来，龙钢在成本费用改善和盈利模式创新上进行了联合攻关尝试，通过模型构建和分析，对完善流程和制度、设备改造和工艺改进等提出了一些建设性意见，对生产经营的合理组织和营销策略的制定，以及运输费用、结算方式等隐形费用的控制等给出了相应的指导意见，也取得了一定的实效。2013年全年，龙钢累计节约财务费用4398.62万元，总资金周转率为1.51次，同比增加0.18次；2014年至今，企业保持了合理的库存状态，有效节约了利息支出。刘志懿说：“推进财务与业务管理的一体化任重而道远，但我们将始终按照既定目标要求，结合企业实际，坚持不懈地走下去。”
“对生产经营来说，财务与业务是不可分割的一个整体，只有财务和业务管理融为一体，才能确保资金的良性运转，为企业健康可持续发展提供保障。”严鹏霄表示，资金的取得都是有成本的，只有实现财务与业务部门数据实时共享，特别是把资金、库存、期货，以及采购、销售和客户资源等信息动态呈现，才能从源头上降低财务费用。现在，企业纷纷把资本金的成本纳入经营责任目标考核中，龙钢也在对各子公司的考核中，设立了EVA（经济附加值）指标考核，并以EVA为核心建立了经营班子责任目标考核指标体系，谋求集团资产和资金价值的提高。近年来，龙钢集团主要从3个方面持续深入财务业务一体化战略：
一是实施全面预算管理，特别是实施业务资金预算。重点强化业务预算的科学性和全面性，保证资金预算和控制的有效性；深度推进事前预算，事中控制，事后分析的一体化预算管理；对资金流量进行跟踪控制，严格计划的制订与执行，及时纠偏，把握好计划与资金收支节点的节奏和平衡，为资金链的安全和降低财务费用奠定基础。
二是推行资金封闭运行机制，加大资金定额和资金集中管理力度，提高资金融通整合效率。规范完善了《资金管理制度》《资金定额管理制度》和《资金集中管理制度》，针对库存资金引入“零库存”操作思路；结合业务操作出台“关于规范收付款方式及贴息政策的管理规定”等管理办法；强化日常资金管理、产品库存管理、结算方式和业务操作的有机结合，提高资金的利用效率和业务盈利能力；同时，加大资金管理与业务管理人员的联动，结合市场布局、渠道选择、品种优化、结算方式和运输方式等共同构建盈利能力的实时评价，以利润为导向，将有限的资金向效益最大化的业务倾斜，发挥资金使用的最大效能。
三是加快推进会计信息标准化建设。结合子公司点多面广和跨区域的实际，目前，龙钢正通过强化信息化建设工作强化会计工作“四化”建设（信息确认规范化、岗位职责标准化、业务操作制度化、财务管理体系化）加快推进财务人员的“四型”转型（核算服务沟通型、管理规划控制型、数据决策支持性、业绩价值创造型），以全面推进会计信息标准化，提升财务管理内涵。