半新的销子，生锈的管接，略有变形的卡缆……各种各样的废旧物品摆放整齐，各归其位；工作人员在建立回收台账，填写回执单，以备修复使用后为回收人兑现奖励。这是记者近日在兖州煤业公司鲍店煤矿井口废旧物资回收站看到的场景。
今年以来，兖州煤业公司通过内部市场平台，在各矿处建立“内部市场交易所”，促使每名员工自觉打起“小算盘”。
过去算成本控制账是“一盘棋”，矿处内部之间“不谈钱、不问价、不算账”；如今，兖州煤业公司通过动态预算管理，指导各生产矿井从矿一级、科区二级市场，延伸到班组三级、岗位四级市场定额结算体系，科学编制结算价格，将对标管理理念引入成本预算编制过程，使成本控制、内部结算、对标管理有机结合。
兖州煤业公司建立了生产加工、辅助服务、费用承包三类市场，完善了质量管理、绩效考核、风险管理、信息管理等六大支撑体系，让这三类市场、六大体系共同运作，互为支撑，为全面市场化管理保驾护航。
另外，围绕生产系统优化、洗选增量提质，兖州煤业公司加大了煤炭质量管理力度，抽调专人负责质量信息的收集、发布，对采煤、运输、洗选等10多道工序分口把关，层层落实责任。
同时，该公司严把原煤生产关、筛分拣选关、洗选加工关、产品检验关，加强对各矿放顶煤工艺的管理和洗选工艺的管理，不断加大监督检查力度，坚持每月一次煤质检查，及时调整商品煤品种，掌握毛煤质量，保证了精煤万吨含杂始终保持1公斤以下。
“要依托效益和选煤厂的结构调整，实施效益优先、适销对路的产品生产策略，组织好精煤生产，力争年内收回全部投资。”兖州煤业公司总经理尹明德说。
在提质增效的同时，兖州煤业公司对下属23家单位的成本费用支出情况进行了摸查分析，有针对性地制定了《2014年经济工作意见》，建立了责任清晰、目标明确、管理严格的责任考核体系。
今年上半年，兖州煤业公司对成本控制指标进行了逐项压缩、细化分解，制定了降低采购成本1600万元以上，减少材料费投入1500万元以上，减少电费支出1000万元，降低修理费支出2500万元以上的节支计划。
该公司强化了目标管理，使生产单位、管理部门、岗位三个层面都成为成本控制的主体，实行一月度一考核、一分析，并将考核结果与经营绩效奖挂钩。
截至目前，在全国70%的煤炭企业亏损、煤炭上市板块九成业绩下滑的情况下，兖州煤业公司实现总体平稳运行。